- Sterke communicatievaardigheden
- De kracht van nederigheid
- Moed tonen en risico’s nemen
- Een cultuur van vertrouwen
- Buiten de kaders denken en regels breken
Als innovatieleider is het belangrijk om interacties met zakenpartners, werknemers en klanten te optimaliseren, moet je beschikken over een groot aantal essentiële kenmerken, vaardigheden en eigenschappen, en anderen tot productieve actie inspireren. Niet alleen tijdens goede, succesvolle periodes waarin uitvindingen en nieuwe creaties makkelijker ontstaan, maar ook in uitdagende tijden van onzekerheid. Innovatieleiders weten anderen aan te moedigen om met doorzettingsvermogen te handelen en het hoogst mogelijke te bereiken. Deze kwaliteiten zijn absoluut essentieel voor het ontwikkelen van baanbrekende innovaties en omvatten het toepassen van verschillende managementtechnieken waarbij samenwerking en creativiteit centraal staan. Succesvolle innovators weten dat innovatiesucces begint bij goede ideeën, maar dat het ook afhangt van de huidige trends. Ze zijn zich er bovendien van bewust dat hun acties niet in een vacuüm bestaan en dat deze een aanzienlijke impact kunnen hebben, zowel in positieve als negatieve zin. In dit artikel nemen we een aantal cruciale kenmerken van een innovatieleider onder de loep.
“Je moet aan de top een toon zetten die vertrouwen wekt en die open en eerlijke tweerichtings-communicatie aanmoedigt. Dus je hoort de harde feiten en je luistert naar het goede nieuws en het slechte nieuws zodat je, in de geest van continue verbetering, veranderingen kunt doorvoeren.”
Denise Morrison
Sterke communicatievaardigheden
Goede communicatieve vaardigheden zijn voor iedereen natuurlijk waardevol, maar voor innovatieleiders zijn ze nóg belangrijker. Sterker nog, sterke communicatie is een van de meest cruciale vaardigheden die een innovatieleider kan bezitten. Doeltreffend kunnen communiceren helpt om gedachten, ideeën en visies duidelijk over te brengen, zodat doelen effectief kunnen worden bereikt. Het draait allemaal om actief luisteren en anderen de ruimte geven om hun gedachten en meningen te uiten. Bedreven communicators zijn net als vertalers – ze luisteren niet alleen om te begrijpen; ze gebruiken verbale en non-verbale communicatiemethoden en door tussen de regels door te lezen, kunnen ze meer begrijpen dan wat verbaal wordt uitgedrukt. Innovatieleiders die het vermogen om goed te communiceren optimaal benutten – of het nu gaat om praten, schrijven, presenteren of faciliteren – kunnen belangrijke informatie snel, efficiënt en nauwkeurig vertalen. Ze kunnen aan de individuele behoeften van werknemers voldoen en belangrijke menselijke verbindingen mogelijk maken. Wanneer teamleden zich gehoord voelen en de mogelijkheid krijgen om op een open manier met hun managers en collega’s te communiceren, voelen ze zich meer welkom en comfortabeler in de werkomgeving, wat leidt tot verbeterde motivatie en verhoogde productiviteit.
Een bijzonder opmerkelijk voorbeeld van effectieve leiderschapscommunicatie is de Amerikaanse zakenvrouw Denise Morrison, die tussen 2011 en 2018 president en CEO was van Campbell Soup Company. Haar benadering van communicatie in het bedrijfsleven was om transparant en authentiek te zijn. In een van haar vele bekende citaten noemt ze authenticiteit als belangrijke sleutel: “Wat mensen zoeken in hun leiders is authenticiteit. Je zegt: ‘Ik ga je niet vragen iets te doen wat ik zelf niet zou doen.'” Een ander citaat van Morrison dat de moeite van het vermelden waard is, is deze: “Je moet aan de top een toon zetten die vertrouwen wekt en die open en eerlijke tweerichtings-communicatie aanmoedigt. Dus je hoort de harde feiten en je luistert naar het goede nieuws en het slechte nieuws zodat je, in de geest van continue verbetering, veranderingen kunt doorvoeren.” Focussen op authentieke en transparante communicatie is een cruciaal element geweest in de transformatie van het bedrijf. Een voorbeeld is het besluit van Campbell Soup om de aanwezigheid van GGO’s in de producten bekend te maken en de lancering van de website ‘What’s In My Food’ die consumenten informatie biedt over de ingrediënten van de producten van het bedrijf. En het is algemeen bekend dat transparantie, duidelijkheid en authenticiteit – de belangrijkste componenten van effectieve leiderschapscommunicatie – tot begrip en vertrouwen leiden.
“Nederigheid gaat over minder aandacht voor het ego en meer focus op het grotere doel dat je vertegenwoordigt. Als je nederigheid op die manier bekijkt, wordt het een essentiële competentie in leiderschap omdat het de focus verschuift van ‘ik’ naar ‘wij’. Leiders die nederig zijn betrekken ons en geven ons een gevoel van identiteit en een doel”.
Angela Sebaly, auteur van ‘The Courageous Leader’
De kracht van nederigheid
Het woord nederigheid komt misschien niet meteen in je op als je aan een goede innovatieleider denkt. Maar het is eigenlijk een bijzonder belangrijke vaardigheid. Nederige leiders zijn zich zowel van hun sterke punten als hun tekortkomingen bewust. Ze staan open om te leren, kunnen zich kwetsbaar opstellen en luisteren naar nieuwe ideeën. Nederig zijn betekent ook dat je goed met kritiek kunt omgaan, dat je het belang van de mening van anderen erkent en met aandacht en empathie luistert. Bescheiden leiders begrijpen de waarde die elk personeelslid aan hun bedrijf toevoegt, en zijn gefocust op het grotere geheel in plaats van op zichzelf. Dit alles draagt bij aan het cultiveren van innovatie in een organisatie en maakt een leider toegankelijker voor werknemers. Jon Walden, CTO van Blue Prism, een softwareontwikkelaar voor robotprocesautomatisering, vertelt: “Nederigheid is niet onderhandelbaar. Een bescheiden leider kan zijn team ondersteunen en inspireren om zinvolle oplossingen te vinden voor de uitdagingen waarmee de organisatie wordt geconfronteerd.” En volgens Angela Sebaly, medeoprichter en CEO van Personify Leadership en auteur van ‘The Courageous Leader’, “gaat nederigheid over minder aandacht voor het ego en meer focus op het grotere doel dat je vertegenwoordigt. Als je nederigheid op die manier bekijkt, wordt het een essentiële competentie in leiderschap omdat het de focus verschuift van ‘ik’ naar ‘wij’. Leiders die nederig zijn betrekken ons en geven ons een gevoel van identiteit en een doel.”
Een bedrijf waar nederigheid in leiderschap centraal staat, is Rockwell Automation, een toonaangevende leverancier van oplossingen voor productieautomatisering, -controle en -informatie. Volgens het bedrijf is nederigheid van cruciaal belang voor het bevorderen van een inclusieve werkomgeving. De leiderschapsstijl van het bedrijf wordt ook wel omschreven als een intrigerende ‘vissenkom’-methode, waarmee betrokkenheid en open dialoog aangemoedigd wordt. Tijdens de ‘fishbowl’-meetings van het bedrijf – die een paar keer per jaar op verschillende locaties plaatsvinden – zitten de leiders en een handvol medewerkers in een kring in het midden van een ruimte, omringd door een grotere groep medewerkers. Vervolgens worden verschillende werknemers uitgenodigd om in de kring plaats te nemen en met elkaar en met hun leiders over een bepaald onderwerp in gesprek te gaan. Tijdens deze ongestructureerde en niet-gescripte discussies tonen leiders hun nederigheid door hun persoonlijke ervaringen van ontwikkeling en groei te delen en te onthullen dat ze niet overal een antwoord op hebben.
“We kunnen allemaal gedurfde doelen hebben, maar die kunnen alleen gerealiseerd worden als we onze cultuur ook naleven, als we onze cultuur ook onderwijzen. Het draait allemaal om een dynamische leercultuur.”
Satya Nadella, CEO en voorzitter Microsoft
Moed tonen en en risico’s nemen
Transformatie, innovatie en vooruitgang gebeuren niet zonder risico’s te nemen. Competente en realistische innovatieleiders zijn hiertoe bereid en kunnen mogelijke uitkomsten voor de toekomst van het bedrijf nauwgezet bestuderen en analyseren om ervoor te zorgen dat het risico ook daadwerkelijk loont. Ze zijn bovendien bereid om eventuele tegenslagen het hoofd te bieden en begrijpen dat risico’s ook unieke kansen bieden om meer te leren over hun sector of vakgebied. Wie moedig leidt, kan op verschillende manieren duurzame waarde creëren – niet alleen voor het bedrijf zelf, maar ook voor zijn medewerkers, zijn klanten en soms zelfs voor de rest van de wereld.
Een goed voorbeeld van een moedige innovatieleider die niet bang is om risico’s te nemen, is Microsoft CEO Satya Nadella. Volgens de website van Glassdoor, waar huidige en voormalige werknemers anonieme reviews kunnen schrijven over hun werkervaring bij een bedrijf, wordt Nadella zelfs genoemd als een van de tien beste CEO’s ter wereld. Zijn moed en gedurfde besluitvorming blijkt uit de onverschrokken acquisities die hij heeft gedaan, zoals die van LinkedIn, waardoor Microsoft de social mediacomponenten van professionele online netwerken kon benutten. Nadella benadrukt echter wel: “We kunnen allemaal gedurfde doelen hebben, maar die kunnen alleen gerealiseerd worden we onze cultuur ook naleven, als we onze cultuur ook onderwijzen. Het draait allemaal om een dynamische leercultuur.”
Volgens het Workforce Institute vertrouwt 38 procent van de medewerkers er niet op dat hun baas hun behoeften en welzijn belangrijker vindt dan winst maken. Ongeveer 68 procent zei dat een gebrek aan vertrouwen de dagelijkse output belemmerde en 24 procent zei als gevolg van een gebrek aan vertrouwen al eens bij een bedrijf weggegaan te zijn.
Een cultuur van vertrouwen
Om het moreel onder teamleden hoog te houden, in deze steeds competitievere omgeving toch het maximale uit werknemers te halen en een cultuur van vertrouwen te creëren, moeten leiders zich realiseren hoe belangrijk het is om interpersoonlijke en cross-functionele relaties op te bouwen die gebaseerd zijn op communicatie en vertrouwen.
De focus moet liggen op het leiden van teams waarin medewerkers worden omarmd, het gevoel hebben een waardevolle rol te spelen bij het behalen van de bedrijfsdoelstellingen en dat de focus niet op micromanagement en rapporteren ligt. Succesvolle innovatieleiders begrijpen dat men niet altijd de volledige controle heeft over externe omstandigheden en beseffen dat mensen pas echt gedreven en bezield aan het werk zijn als ze zich geïnspireerd en gemotiveerd voelen, in plaats van gecontroleerd. Bovendien is het zo dat werknemers niet automatisch vertrouwen hebben in hun leiders – vertrouwen moet verdiend worden. Volgens een onderzoek van het Workforce Institute vertrouwt 38 procent van de medewerkers er niet op dat hun baas hun behoeften en welzijn belangrijker vindt dan winst maken. Ongeveer 68 procent zei dat een gebrek aan vertrouwen de dagelijkse output belemmerde en 24 procent zei als gevolg van een gebrek aan vertrouwen al eens bij een bedrijf weggegaan te zijn. In omgevingen waar wederzijds vertrouwen een belangrijke rol speelt voelen werknemers zich comfortabeler bij het voorstellen en implementeren van nieuwe ideeën, gaan ze er vanuit dat ze de support hebben van hun leiders en zijn ze zich ervan bewust dat een mislukt idee geen negatieve gevolgen zal hebben. Medewerkers van betrouwbare bedrijven met betrouwbare collega’s en leidinggevenden melden 106 procent meer energie, 76 procent meer betrokkenheid, 74 procent minder stress en 13 procent minder ziekteverzuim.
“Echte innovatie begint bij het overtreden van de regels, niet bij de naleving ervan.”
Een wijs man
Buiten de kaders denken en regels breken
Een wijs man zei ooit: “Echte innovatie begint bij het overtreden van de regels, niet bij de naleving ervan”. Hoewel creativiteit in elke rol een belangrijke vaardigheid is, is het vooral voor innovatieleiders van cruciaal belang, omdat ze met innovatieve oplossingen moeten komen en duidelijkheid moeten scheppen, vooral wanneer het gaat om veranderende en complexe scenario’s. Creatieve leiders maken gebruik van niet-traditionele methoden om tot nieuwe inzichten te komen, waarvoor ze vaak moeten experimenteren, improviseren en de regels een beetje moeten buigen – of zelfs moeten breken. Daarbij gaat het niet om het onethisch of oneerlijk aan de laars lappen van regels, maar het doelbewust ‘overtreden’ van regels om ideeën en concepten de wereld in te krijgen. Innovatieve leiders komen bovendien niet alleen zelf met originele ideeën en concepten, maar inspireren ook hun medewerkers om dit te doen. In een innovatieve bedrijfscultuur waar mogelijkheden geboden worden om vastomlijnde ideeën opnieuw onder de loep te nemen, hoeven werknemers zich geen zorgen te maken over het buigen of overtreden van regels. Ze hoeven alleen maar te vragen naar de kaders en mogelijkheden en vervolgens kunnen ze aan de slag. En door hun werknemers hiervoor te belonen, moedigen innovatieve leiders een werkomgeving aan die nog opener, innovatiever en ondersteunender is.
(Innovatie)succes is dus zelden het resultaat van de regeltjes netjes volgen. Denk bijvoorbeeld aan Sir Richard Branson, oprichter van Virgin Atlantic Group, een van ’s werelds meest gerespecteerde merken dat uit meer dan 40 bedrijven bestaat. Deze man heeft een aantal eigenschappen waarvan er één zeer kenmerkend is. Branson staat namelijk bekend als ‘rule breaker’. Branson ziet regels als flexibele richtlijnen en moedigt zijn medewerkers aan om een balans te vinden tussen wat het beste is voor de organisatie en wat het beste is voor de klant. Toen hem werd gevraagd om zijn leiderschapsstijl te beschrijven, zei Branson: “Rule-breaker – omdat ik de regels überhaupt nooit heb geleerd. Het spel veranderen is de kern van waar Virgin voor staat, dus de bedrijfscultuur is altijd geweest: maak je niet druk: regels zijn gemaakt om gebroken te worden.”
Een laatste overweging
Bedrijven worden voortdurend uitgedaagd om zich aan nieuwe situaties aan te passen en te innoveren – doen ze dat niet, dan is de kans groot dat ze in de wereld van morgen het nakijken hebben. Organisaties die willen overleven en succesvol willen blijven moeten bereid zijn om voortdurend te innoveren. En innovatie komt voort uit een bedrijfscultuur waarin leiders hun werknemers aanmoedigen om met nieuwe ideeën te komen, hoe klein ook, en mogelijkheden, ruimte en middelen bieden om deze te ontwikkelen. Volgens een Forbes-enquête, die werd uitgevoerd onder 100 innovatieleiders, ligt het succes van deze leiders in het actief proberen organisaties op te bouwen en vorm te geven voor de toekomst. Dit houdt in dat je gesprekken voert en samenwerkt met allerlei mensen die heel anders zijn dan jij, dat je vragen stelt en de status quo ter discussie stelt. Een goede innovatieleider is niet bang om de regels een beetje te buigen of zelfs te breken en zetten uitdagingen om in kansen. Ze zijn niet altijd direct verantwoordelijk voor innovaties, maar weten een geweldig idee te herkennen en dit samen met hun teams te realiseren.
