Negen redenen waarom bedrijven niet innoveren

Samenvatting:

Innovatie is van groot belang voor het voortbestaan van bedrijven, maar niet iedereen slaagt erin. Sommige bedrijven blijven vasthouden aan ingesleten gewoontes, terwijl het andere aan financiële middelen of de juiste mensen ontbreekt. In dit artikel bespreken we een paar belangrijke redenen waarom bedrijven niet innoveren – en wat ze kunnen doen om de knop om te zetten en succesvol te blijven.

• Sommige bedrijven praten alleen maar over innovatie, maar zouden hun medewerkers tijd moeten geven voor creatief denken en experimenteren.
• 3M en Google laten hun medewerkers 15% en 20% van hun werkweek besteden aan innovatie.
• Falen wordt vaak afgestraft als het om innovatie gaat, waardoor medewerkers terughoudend worden en liever op veilig spelen.
• Uit een recent onderzoek van McKinsey blijkt dat 85% van de innovatieprofessionals ziet dat angst innovatie in de weg staat. 
• Een gebrek aan middelen hoeft geen belemmering te zijn voor innovatie. Door samen te werken met andere partijen kun je voorop blijven lopen.
• Sommige bedrijven steken veel geld in innovatie, maar letten er niet op dat hun innovatieprojecten goed aansluiten bij de behoeften van klanten.
• De silomentaliteit staat doeltreffende innovatie in de weg: wanneer teams niet duidelijk communiceren, kunnen projecten losraken van de strategische koers.
• Een gebrek aan talent kan innovatie in de weg staan; met de schaarste op de arbeidsmarkt moeten bedrijven investeren in training voor hun eigen medewerkers.
• Het tekort aan talent zit vooral in AI-vaardigheden: uit een onderzoek van SoftwareOne blijkt dat 53% van de bedrijven niet genoeg AI-vaardigheden heeft om goed te kunnen innoveren. 

Innovatie is niet iets wat vanzelf gaat – je moet er doelbewust en methodisch aan werken om het te laten slagen. Dit betekent dat de innovatiestrategieën moeten meegroeien met de bedrijfsdoelen. Hoewel innovatie voor elk bedrijf iets anders kan betekenen, gaat het uiteindelijk om vooruitgang. Als je niet met de tijd meegaat, kun je je concurrentiepositie verliezen en loop je het risico van de markt te verdwijnen.

Innovatie is de levensader van elk succesvol bedrijf. Bedrijven die innoveren houden een voorsprong op de concurrentie, ze vallen op én sluiten aan bij de steeds veranderende wensen van klanten. Maar hoe belangrijk innovatie ook is, het lukt veel bedrijven niet zo goed. Terwijl de wereld verandert, blijven ze in oude manieren van werken hangen. Ze durven geen risico’s te nemen. En dat leidt tot stagnatie, een kleiner marktaandeel en in het ergste geval het over de kop gaan van een bedrijf. Uit de Innovation Index van NTT Data blijkt dat 96% van de managers innovatie als belangrijk voor de groei van hun bedrijf ziet. En toch slaagt maar 11% erin om grensverleggende innovaties op de markt te brengen.

Hoe komt dit? Waarom hebben zoveel bedrijven moeite met innoveren? In dit artikel gaan we op deze vragen in. Daarbij kijken we naar obstakels als de angst om te falen, een gebrek aan middelen en talent, en weerstand tegen verandering. Én we bieden praktische oplossingen. Zoals een stappenplan om het innovatievermogen nieuw leven in te blazen.

“Als een organisatie succes heeft door op een bepaalde manier te werken, verankeren die werkwijzen zich en zijn ze moeilijk te veranderen. Maar wat vroeger tot succes leidde, kan innovatie nu in de weg staan.”

Erik Roth, oprichter van McKinsey’s en hoofd groei & innovatie

1. Weerstand tegen verandering

Hoe langer je het spel speelt, hoe lastiger het kan zijn om nieuwe ideeën en methodes toe te passen.

Een van de grootste hobbels waar bedrijven tegenaan lopen als ze willen innoveren, is weerstand tegen verandering. Je ziet dit vooral bij bedrijven die al lang bestaan. De bedrijfscultuur is daar vaak zo ingesleten dat men niet warm loopt voor nieuwe ideeën en veranderingen. Of ze worden afgeblazen voordat ze goed en wel op gang zijn gekomen. Als er al veranderd wordt, gaat dat vaak met kleine, stapsgewijze aanpassingen die de bestaande systemen in stand houden in plaats van ze eens lekker op te schudden.

De crux van het probleem ligt meestal bij de mentaliteit van de mensen aan de top. In 2024 deed softwarebedrijf Orgvue onderzoek naar veranderingsmanagement. De uitkomst? Maar liefst 38% van de managers neemt liever ontslag dan opnieuw een veranderingstraject te leiden. Maar het zijn niet alleen managers die geen verandering willen. Uit de Global Workforce Hopes and Fears Survey 2024 van PwC blijkt dat 53% van de werknemers vindt dat er te veel veranderingen tegelijk plaatsvinden, terwijl 44% niet begrijpt waarom er überhaupt iets moet veranderen; de oude methoden werken toch prima? 

Het verlangen naar stabiliteit is heel menselijk. Maar voor bedrijven is het niet altijd de beste keuze. Voorzichtigheid kan een valkuil zijn als er grote veranderingen in de samenleving spelen, zoals de komst van generatieve AI. Bedrijven die vasthouden aan oude manieren, merken dan dat ze steeds minder goed op de markt kunnen meebewegen. “Als een organisatie succes heeft door op een bepaalde manier te werken, verankeren die werkwijzen zich en zijn ze moeilijk te veranderen”, zegt Erik Roth, oprichter van McKinsey, waar hij ‘groei en innovatie’ leidt. “Maar wat vroeger tot succes leidde, kan innovatie nu in de weg staan.”

Waar komt die hardnekkige weerstand tegen verandering nou precies vandaan? Het antwoord ligt deels in de samenstelling van het topmanagement in het bedrijfsleven. In 2024 werd de top van de Fortune 500 gedomineerd door blanke mannen van middelbare leeftijd (of ouder), terwijl slechts 52 bedrijven door vrouwen werden geleid. Ook opvallend: maar acht bedrijven werden geleid door mensen van kleur. Een groot deel van die ervaren CEO’s is weliswaar succesvol, maar ook vastgeroest in oude ideeën. Ze houden vast aan bedrijfsmodellen en strategieën waar ze eerder succes mee hebben behaald en zien snelle veranderingen als een te grote gok. Omdat ze het bedrijf niet in gevaar willen brengen, stellen ze ingrijpende beslissingen uit, en missen daardoor kansen.

Daarbij komt dat oude bedrijven door de jaren heen vaak flink hebben geïnvesteerd in hun infrastructuur en manieren van werken. Toegeven dat deze systemen achterhaald zijn, kan door CEO’s gevoeld worden als een tekortkoming in hun eigen leiderschap. Persoonlijke gevoelens spelen dus ook een rol. Als managers bang zijn voor reputatieschade, zet dat een rem op veranderingen.

De kracht van omgekeerd mentorschap

Om die weerstand tegen verandering om te buigen en een bedrijfscultuur te creëren waar innovatie floreert, is één ding essentieel: managers die zelfreflectie gaan toepassen. Door hun eigen houding en gedrag onder de loep te nemen, komen onbewuste patronen en vooroordelen aan het licht. En dat maakt de weg vrij voor verandering. Zo laat een recent onderzoek in het Journal of Creative Behavior zien dat werknemers met emotioneel intelligente leidinggevenden creatiever en innovatiever zijn. Zelfbewuste leiders voelen goed aan wat er op de werkvloer speelt en stappen af van oude praktijken. Ze weten dat top-down besluitvorming, micromanagement en inflexibel denken het vertrouwen en de motivatie van hun teams in de kiem smoren. In plaats daarvan kiezen ze voor levenslang leren, authenticiteit, integriteit en verbondenheid. En dat is het geheim achter innovatieve kracht.

Een van de beste manieren waarmee managers betere leiders kunnen worden, is omgekeerd mentorschap. Het is een frisse kijk op het klassieke mentorschap. Een senior manager wordt namelijk gekoppeld aan een jongere collega die als mentor optreedt. Daarmee wordt kennis in twee richtingen uitgewisseld. De jongere partner praat de oudere bij over nieuwe trends en technologieën en krijgt in ruil daarvoor waardevolle inzichten in leiderschap. Zo blijven senior managers op de hoogte en krijgen ze meer feeling met de wereld van hun jongere collega’s. Omgekeerd mentorschap is dus ook een goede manier om de generatiekloof binnen organisaties te overbruggen. Door kennisoverdracht en begrip tussen verschillende leeftijdsgroepen te stimuleren, ontstaat een meer inclusieve cultuur waarin mensen met verschillende achtergronden zich thuis voelen.

Natuurlijk zullen er altijd oudere leidinggevenden zijn die er moeite mee hebben begeleid te worden door iemand die ‘onder hen’ staat. Gekrenkte ego’s, vooroordelen over de jongere generatie en verschillende manieren van communiceren kunnen in de weg staan van succesvol omgekeerd mentorschap. Maar met training op het gebied van samenwerken tussen generaties, actief luisteren en opbouwende feedback kunnen deze hindernissen overwonnen worden. Het gaat erom de sterke punten die elke generatie te bieden heeft in het oog te houden. Door omgekeerd mentorschap toe te passen, laat je zien dat de status quo niet langer heilig is. Je benadrukt ermee dat je generatiekloven wilt overbruggen en de unieke talenten van elke medewerker wilt benutten, ongeacht iemands leeftijd of werkervaring.

2. De innovatie-illusie

Met alleen maar praten over innovatie kom je er niet – het kost tijd en inzet om het voor elkaar te krijgen.

Laten we even stilstaan bij wat we hier de ‘olifant in de kamer’ kunnen noemen: de term ‘innovatie’ is in veel bedrijven niet meer dan een modewoord. We zien managers die hun teams vol passie aansporen om vernieuwend te zijn, grenzen te verleggen en baanbrekende ideeën te bedenken. Maar vaak blijft de praktijk achter bij de mooie woorden. “Uit ons onderzoek blijkt dat managers innovatie willen, maar lang niet altijd de juiste omstandigheden creëren om het voor elkaar te krijgen,” zegt Alex Morris, partner bij McKinsey in Toronto. “Dat zorgt voor frustratie bij medewerkers en uiteindelijk voor apathie. Mensen zijn niet gemotiveerd om aan innovatieprojecten te werken omdat ze zien dat nieuwe ideeën al in de kiem worden gesmoord.”

De vergadercultuur verslindt complete werkdagen, waardoor er weinig tijd overblijft voor creatieve processen. En dan is er de druk om snel resultaten te leveren volgens vaste regels, met strakke deadlines. Experimenteren wordt misschien ‘in theorie’ aangemoedigd, maar hoe doe je dat in de praktijk als elk uur verantwoord moet worden? En dan zijn er ook nog die aloude organisatiestructuren waardoor nieuwe ideeën er vaak niet doorheen komen. Ingewikkelde goedkeuringsprocessen, risicomijdend middenmanagement en verouderde regels staan een verfrissende wind in de weg.

Het spookbeeld van vertrekkende klanten maakt dat bedrijven ook krampachtig aan het oude vasthouden. Terwijl innovatie prima naast de gewone activiteiten kan bestaan. “Niet iedereen hoeft elke dag te innoveren,” zegt Laura Furstenthal, manager mondiale gezondheidszorg bij McKinsey. “Een aantal werknemers kan zich blijven richten op de kernactiviteiten, terwijl degenen die zich met innovatie bezighouden nieuwe dingen kunnen uitproberen, met kortere goedkeuringsprocedures, bij een deel van de klanten.”

Het niet scheppen van een voedingsbodem voor innovatie kan grote gevolgen hebben. Als medewerkers briljante ideeën voor zichzelf houden omdat ze gemerkt hebben dat het toch geen zin heeft om ze te delen, lopen bedrijven kansen mis om te groeien en concurrerend te blijven. Projectteams kiezen dan voor de veilige, bekende paden. De potentie van alternatieven, die zomaar eens tot efficiëntiewinst of blije klanten zouden kunnen leiden, blijft onbenut. Een hardnekkig geloof in het verleden – ‘want zo doen we het nu eenmaal’ – houdt alles stevig op zijn plek. De gevolgen op de lange termijn? Gefrustreerde en gedemotiveerde medewerkers, gemiste kansen, en uiteindelijk een bedrijf dat in het stof bijt.

Tijd maken voor innovatie

Als bedrijven de kiem van innovatie willen laten ontspruiten, moeten ze de illusie loslaten dat het een bijzaak is. Het is een belangrijk ingrediënt van de activiteiten, en daar horen investeringen in tijd, ruimte en budget bij. Het betekent een nieuwe kijk op de manier van werken en op wat ‘succes’ is. Niet meer constant de focus op het leveren van resultaten en het halen van strakke deadlines, maar tijd vrijmaken voor creatief denken en experimenteren. Een mooie manier om dit te doen is met ‘innovatiedagen’. Even het roer om, van presteren naar ontdekken. Zo kunnen er geniale ideeën uit de hoge hoed van medewerkers komen.

De kracht achter innovatie schuilt daarmee ook in het besef dat briljante ingevingen overal in het bedrijf kunnen ontspringen. En dus niet alleen bij R&D en aan de directietafel. Juist wanneer een mix van mensen – met uiteenlopende achtergronden, hands-on ervaring en technische kennis – samen hun tanden in complexe vraagstukken zetten, ontstaat er een vonk aan ideeën die anders nooit het licht zouden zien. Slimme bedrijven zorgen voor dit soort kruisbestuivingen. Ze zetten projectteams op met mensen uit verschillende afdelingen, laten medewerkers afwisselend op verschillende afdelingen werken en zorgen voor plekken (fysiek en virtueel) waar ideeën gedeeld kunnen worden. Zo krijgen technische experts bijvoorbeeld meer feeling met klantenwensen en leren klantenservicemedewerkers over nieuwe technologische mogelijkheden.

“Managers willen innovatie, maar creëren lang niet altijd de juiste omstandigheden om het voor elkaar te krijgen. Dat zorgt voor frustratie bij medewerkers en uiteindelijk voor apathie.”

Alex Morris, partner bij McKinsey in Toronto

De bedrijven die het meest succesvol zijn in innovatie, hebben deze principes in hun DNA gebouwd. Bij 3M, bekend van de zelfklevende memoblaadjes en wegwerpmondkapjes, mogen medewerkers 15% van hun tijd freewheelen op projecten die ze leuk vinden. Google doet iets soortgelijks: daar mag je tot 20% van je tijd bezig zijn met zelfgekozen projecten. En softwarebedrijf Atlassian houdt elk kwartaal een zogenaamde ShipIt Day. Op die dag mogen werknemers hun normale taken even laten rusten en zich storten op wat ze zelf interessant vinden. Aan het eind van de dag presenteren ze hun creaties aan collega’s en gaan de meest populaire ideeën door naar de volgende ontwikkelingsfase.

3. De angstfactor

Wees niet te perfectionistisch, want dat kan je innovatie-ambities in de weg staan – fouten maken hoort bij het proces van verandering.

Innovatie gaat altijd gepaard met experimenteren, met een lange weg van vallen en opstaan. Toch is het precies dat ‘onderuit gaan’ wat veel bedrijven doet afhaken. Hoewel de roep om vernieuwing luid in de directiekamers en bedrijfsmissies klinkt, blijkt de praktijk vaak een minder avontuurlijk terrein. Medewerkers hebben dat snel door. Als het idee van een collega niet goed uitpakt en hij of zij daardoor minder wordt gewaardeerd, of als het management niet meer zo enthousiast is na een mislukt project, is de boodschap duidelijk: falen heeft consequenties.

Voor creatief denken is kwetsbaarheid nodig, de moed om ideeën aan te dragen die misschien niet succesvol zijn. Wanneer je het gevoel krijgt dat je je baan op het spel zet als je met een gedurfd idee komt, kies je liever eieren voor je geld. En dan kwijnt de kiem van innovatie in een bedrijf. Echte vooruitgang komt namelijk bijna nooit in één keer tot stand. Het is een continu, kronkelend pad van implementeren, evalueren en verbeteren. 

Dat betekent dat als bedrijven ‘perfectie’ als norm hanteren, er geen vrijheid is om de hierboven genoemde fasen te doorlopen. Er ontbreekt dan simpelweg een klimaat met experimenteerruimte. Uit een opiniepeiling van McKinsey uit 2022 blijkt dat 85% van de innovatieprofessionals het erover eens is dat angst de motor van vooruitgang smoort. Toch heeft maar 25% van de bedrijven daar besef van. En een alarmerende 90% doet niets om de angel van angst weg te nemen.

Wat misschien wel het meest schadelijk is in zo’n bedrijfscultuur, is dat angst ervoor zorgt dat we terughoudend worden in onze communicatie. Als fouten worden afgestraft, durven mensen het niet te zeggen als ze zich ergens zorgen over maken of obstakels zien. Door dit gebrek aan openheid blijven problemen voortwoekeren. Het bedrijf verliest dan juist dat wat het nodig heeft voor succes: de kennis en inzichten van zijn medewerkers. De ironie is schrijnend: in een poging om het veilig te spelen, creëren we een omgeving die stilstand in de hand werkt. Om deze paradox te doorbreken, moeten we inzien dat echte vooruitgang hand in hand gaat met de acceptatie van het onvermijdelijke: soms gaat het even mis.

Angst overwinnen

Bedrijven staan voor de uitdaging: hoe helpen ze hun mensen voorbij de angst voor mislukking? Het begint met het management dat voor een cultuur van veiligheid moet zorgen. Een cultuur waarin het oké is om je mening te geven, tegen heilige huisjes aan te schoppen en niet-alledaagse oplossingen aan te dragen. Leidinggevenden moeten daarin het voortouw nemen: openstaan voor verschillende standpunten, nieuwsgierige vragen stellen en medewerkers prijzen als die met vernieuwende ideeën komen. Succesvolle innovators omarmen de hobbelige weg van het creatieve proces en weten dat struikelen er een natuurlijk onderdeel van is. Voor hen is een baanbrekend idee zelden een kwestie van in één keer raak schieten. In plaats van falen af te straffen of met de vinger te wijzen, zien ze het als een waardevolle leerervaring en moedigen ze werknemers aan om tegenslagen te zien als onmisbare stappen op weg naar succes.

Dat wil natuurlijk niet zeggen dat je alle normen overboord gooit of mislukkingen toejuicht. De ware kunst is het verschil te zien tussen falen bij de uitvoering (alarmerend) en falen als onderdeel van het verkennen (een springplank naar succes). Wanneer een veelbelovend experiment niet het gehoopte resultaat oplevert, verschuift onze focus van ‘wie is verantwoordelijk?’ naar ‘wat hebben we geleerd?’. “Hoe beloon je inzet, het nemen van risico’s en een goede uitvoering, in plaats van alleen maar het resultaat?”, is de vraag die Sundar Pichai, CEO van Alphabet zich stelt. “Het standpunt is meestal dat alleen resultaten beloond worden. Maar dan gaan mensen zich daarop richten, toch? Ze kiezen dan voor een conservatieve benadering om [gemakkelijk] een goed resultaat te behalen.”

X, de semi-geheime broedplaats voor revolutionaire technologie van Alphabet, kiest er voor om het stigma van falen te doorbreken, en doet dat op een originele manier. Teams die vroegtijdig inzien dat hun projecten op een dood spoor zitten en dat erkennen, worden beloond met een bonus. De teams moeten hun mislukte projecten overigens wel grondig analyseren en de waardevolle inzichten die daaruit voortkomen, vastleggen. De opgedane kennis wordt intellectueel kapitaal dat als input dient voor toekomstige projecten. Zo worden mislukte experimenten een onmisbare bron van kennis voor het bedrijf.

4. Innovatie zonder richting

Met alleen maar ‘innovatie-poppenkast’ kom je er niet – je moet sturen op de bedrijfsstrategie.

Het bedenken van creatieve ideeën is natuurlijk de eerste stap in het innovatieproces, en meestal ook de makkelijkste. De kunst is om ervoor te zorgen dat innovaties echt werken in de praktijk en in de behoeften van de klant voorzien. Richting, met duidelijke doelen en een samenhangende visie, is daarom heel belangrijk. Anders krijg je een hoop losse initiatieven die veel tijd en geld kosten, maar de marktpositie of de groei van het bedrijf niet echt helpen.

Er wordt soms gedacht dat innovatie het beste werkt in een omgeving zonder regels, waar veel verschillende dingen tegelijk worden  geprobeerd in de hoop dat iets daarvan tot een doorbraak leidt. Maar een chaotische manier van innoveren levert zelden iets op. Waar willekeurige projecten vaak doodlopen, bloeit innovatie juist op wanneer deze naadloos aansluit bij de strategische ambities. Een goede innovatiestrategie is onlosmakelijk verbonden met de algemene koers van het bedrijf.

Het is een veelgemaakte fout: bedrijven die methodes die bij anderen werken, simpelweg kopiëren. Ze volgen de laatste trends en zetten innovatielabs, incubators of platforms voor crowdsourcing op. Vaak zijn dat niet meer dan mooie ideeënbussen in plaats van drijvende krachten achter verandering. Innovatie wordt dan meer show in plaats van dat er gefocust wordt op de inhoud. Lukraak overgenomen methodes werken nou eenmaal niet als er niet over na is gedacht of ze wel in het eigen bedrijf passen.

Weet wat je wilt

Om niet vast te lopen en de weg vrij te maken voor echte vooruitgang, is het dus heel belangrijk dat managers duidelijke, samenhangende en goed gecommuniceerde doelen stellen. Een goed doordacht innovatieplan sluit aan bij de strategische koers van het bedrijf. Teams kunnen dan ook beter gestuurd worden: richting resultaten die niet alleen groei stimuleren, maar ook waarde opleveren voor klanten. “Als manager moet je goed weten wat je wilt bereiken”, zegt Francisco Ramirez, CEO van logistiek bedrijf The Ace Group. “Als je doel is om de productiviteit en efficiëntie te verhogen, focus dan op de tools die helpen om deze verandering te realiseren. Leg je teamleden gedetailleerd uit wat het doel is, zodat ze met vertrouwen aan de slag kunnen.”

Managers moeten ook anders gaan kijken naar wat waardevolle innovatie nu eigenlijk is. Hoewel disruptieve doorbraken zeker een vorm van innovatie zijn, zijn ze niet de enige manier om vooruit te komen. Innovatie kan ook een proces van geleidelijke verbetering zijn. Door het te zien als een opeenvolging van kleine stappen die voortbouwen op wat er al is, maken managers het makkelijker voor hun teams om doelen te halen. In plaats van die ‘alles veranderende doorbraak’ na te jagen, kunnen ze hun teams beter inspireren om praktische, klantgerichte verbeteringen te bedenken, hoe klein die ook zijn. Dit verhoogt niet alleen de kans op oplossingen die het goed doen op de markt, maar legt ook een solide basis voor succes op de lange termijn.

5. Gebrek aan kapitaal

Geen geld? Geen probleem. Er zijn allerlei manieren om je te verbinden met top-innovators, van strategische partnerschappen tot ecosystemen.

Het is een bekend gegeven: vooral bedrijven in de meer traditionele sectoren worstelen nogal eens met een karig potje voor innovatie. Dit speelt met name wanneer het aankomt op ‘radicale innovatie’: de ontwikkeling van compleet nieuwe technologieën, producten of bedrijfsmodellen. Dat soort omvangrijke veranderingen vraagt nou eenmaal om een flinke investering in onderzoek, ontwikkeling, infrastructuur en gespecialiseerde kennis. Zonder de nodige financiële armslag stranden veelbelovende, revolutionaire concepten al in de startblokken.

Tel daarbij op dat radicale innovatie een onzekere investering is, waarvan de resultaten jarenlang kunnen uitblijven. Dit maakt het lastig voor bedrijven om de investeringskosten te verantwoorden, vooral als ze onder druk staan van stakeholders die winst op de korte termijn belangrijker vinden dan risicovolle langetermijninvesteringen. Met een beperkt budget voor innovatie is het ook moeilijker om getalenteerde mensen aan te trekken en te behouden. Creatieve geesten en ervaren professionals zullen zich eerder aangetrokken voelen tot concurrenten met meer middelen, of tot startups die meer kansen bieden voor grensverleggend werk en persoonlijke groei.

De juiste partner vinden

Is het budget voor innovatie mager? Dan is vindingrijkheid troef om je ambities waar te maken. Een slimme strategie is om in te zetten op extern talent en externe kennis. Door met experts en pioniers in je vakgebied samen te werken kun je sneller innoveren en voorop blijven lopen. Zoek dus de samenwerking met onderzoeksinstituten, universiteiten en startups om toegang te krijgen tot de beste kennis, vaardigheden en middelen – voor een fractie van de kosten.

Vooruitstrevende bedrijven speuren niet alleen binnen hun eigen sector naar partners. Ze zoeken ook daarbuiten naar kansen voor innovatie.  Door samen te werken met partijen uit andere vakgebieden, profiteer je van expertise zonder de volledige ontwikkelingskosten op je te hoeven nemen. Dit soort partnerschappen opent niet alleen deuren naar nieuwe mogelijkheden, maar zorgt ook voor cruciale ondersteuning tijdens de vaak moeilijke implementatiefase.

Sectoroverschrijdende samenwerking wordt steeds populairder. Een mooi voorbeeld is een biotechbedrijf dat de krachten bundelt met een techbedrijf. Samen ontwikkelen ze een innovatief digitaal gezondheidsplatform dat AI en big data-analyse gebruikt. Het resultaat: betere zorg voor patiënten. Op dezelfde manier kan een autofabrikant de samenwerking zoeken met een softwarebedrijf om een volkomen uniek infotainmentsysteem te maken. Dit soort samenwerkingen gaat verder dan alleen het delen van kennis; bedrijven creëren er meerwaarde voor klanten mee en komen samen tot doorbraken die afzonderlijk niet haalbaar zijn.

6. Geen voeling met wat de klant wil

Je kunt veel tijd verspillen als je innovaties niet goed aansluiten bij de behoeften van je klanten.

Wanneer je je laat meeslepen door een nieuw concept, in de veronderstelling dat het geniaal is en dus een groot succes zal zijn, loop je makkelijk in een valkuil. De praktijk wijst namelijk uit dat zelfs de meest vernuftige ideeën kunnen floppen als ze simpelweg niet aanslaan bij de doelgroep. Een berucht voorbeeld is Nintendo’s onfortuinlijke opvolger van de Wii, de Wii U. Om een idee tot een succesvol winstgevend product te maken, moeten bedrijven precies weten wat hun klanten willen, waar ze van houden en waar hun ergernissen liggen.

Bedrijven zien het verzamelen van klantenfeedback vaak als een onaantrekkelijke en kostbare taak, en beginnen er daarom liever niet aan. De investering in tijd en geld is hoog, en het idee negatieve feedback te krijgen schrikt af. Want hoe meer je om meningen vraagt, hoe meer kritiek je kunt verwachten. Je inbox stroomt al snel vol met klachten, soms van mensen die altijd ontevreden zijn en overal een punt van maken. Maar tussen al die kritiek zul je ook waardevolle tips tegenkomen die je inzicht geven in waar je klantenservice tekortschiet of hoe je je product kunt verbeteren.

Je hebt managers die denken geen feedback nodig te hebben omdat ze de klant beter kennen dan de klant zichzelf kent. Dat is een gevaarlijke misvatting. Als je ontelbare uren hebt geïnvesteerd in elk detail van je product, wordt je blikveld beperkter. Je verliest dan het vermogen om met een onafhankelijke blik te kijken. Klanten geven je dat belangrijke bredere perspectief. Door hun eerlijke reacties zie je dingen die je anders misschien over het hoofd zou hebben gezien, en dat kan het verschil maken tussen slagen of falen. 

Uiteindelijk zijn het de klanten die het voor het zeggen hebben. Zij beslissen of jouw product hun zuurverdiende geld waard is. Negeer je hun mening, dan leidt dat onvermijdelijk tot een product dat de plank misslaat. Je kunt het technisch meest geavanceerde, mooist ontworpen product ter wereld hebben, maar als het niet een echt probleem oplost of niet in een echte behoefte voorziet, zal het hoogstwaarschijnlijk geen succes worden.

Inspelen op de behoeften van de klant

Door feedback van klanten te analyseren en er snel mee aan de slag te gaan, kunnen bedrijven innovatie een boost geven, meerwaarde bieden en een trouwe klantenkring opbouwen. Er zijn tegenwoordig veel manieren waarop bedrijven waardevolle informatie over hun doelgroep kunnen verzamelen. Via online beoordelingen krijg je een onverbloemde kijk in de klantervaring, waarbij de plus- en minpunten van een product duidelijk worden. Wel gaat het daarbij meestal om inzichten die achteraf komen. Analytics en datawetenschap, op basis van websites en aankoopgedrag van klanten, kunnen juist huidige patronen en trends aan het licht brengen.

Hoewel er vaak sceptisch tegen enquêtes wordt aangekeken vanwege het meestal lage responspercentage, kunnen ze wel echte gamechangers zijn die de koers van een merk totaal kunnen veranderen. Sociale media zijn ook een handige tool, omdat bedrijven via deze kanalen realtime met mensen in gesprek kunnen gaan en ongefilterde meningen kunnen verzamelen. Casestudy’s en focusgroepen kunnen, ondanks het kleine aantal deelnemers, veel inzicht geven in waar klanten echt behoefte aan hebben en wat ze belangrijk vinden, met details die in kwantitatief onderzoek ontbreken.

Het verzamelen van feedback is één ding, het draait er natuurlijk om dat er iets mee gedaan wordt. Dat betekent alert en wendbaar zijn en doortastende stappen durven te zetten. Het betekent ook dat je kritisch naar je product kijkt, nieuwe ideeën uitprobeert en verandering ziet als een kans, niet als een bedreiging. Het kan betekenen dat je nieuwe snufjes of functies aan een product toevoegt, de gebruikerservaring vereenvoudigt, of je prijsstrategieën bijstelt. Het gaat erom dat je alle feedback ziet als een springplank naar innovatie, een kans om iets te maken waarmee je merk zich onderscheidt van de rest.

Een goed begrip van je klanten bouw je natuurlijk niet in één dag. Het is een voortdurend proces van leren en aanpassen. Je moet de vinger aan de pols houden van wat je klanten drijft en snel reageren als behoeften veranderen. Het vraagt om een klantgerichte manier van denken waarbij de gebruiker bij alles centraal staat, van het ontwerpen van je product tot aan je marketing en klantenservice.

“Het is enorm belangrijk om een model te hebben dat alles omvat, van idee tot volledige uitrol. Medewerkers uit de gehele waardeketen moeten tijdens het volledige innovatieproces aanwezig zijn, of dat nu op de werkvloer is of in adviserende functies.”

Lauren Furstenthal, senior partner bij McKinsey

7. Silomentaliteit

Ook al steek je veel tijd en geld in innovatie, het werkt niet als je teams niet goed met elkaar communiceren.

Wat innovatie vooral bij grotere of oudere bedrijven in de weg staat, is de silomentaliteit. Daarmee wordt bedoeld dat afdelingen een tunnelvisie hebben, waardoor ze te veel op hun eigen projecten focussen en de strategische doelen van het bedrijf uit het oog verliezen. Als die silomentaliteit de overhand krijgt, werken teams vaak op hun eigen eilandje, wat onnodige kosten met zich meebrengt en het innovatiepotentieel van het bedrijf belemmert. 

Teams met een tunnelvisie raken de bredere bedrijfsdoelen uit het oog. Een softwareontwikkelaar kan bijvoorbeeld maandenlang aan een nieuwe feature werken, om dan te ontdekken dat deze niet in het financiële plaatje van het bedrijf past. En een senior manager die moet reorganiseren, kan besluiten mensen te ontslaan zonder te beseffen welke onmisbare schakels daardoor wegvallen. Als de verschillende onderdelen van het bedrijf niet genoeg met elkaar communiceren, is het onvermijdelijk dat er dingen verkeerd lopen. Het leidt tot vertraagde projecten, gemiste kansen en onvoldoende aansluiting bij de behoeften van klanten.

Stel je voor: je bent verantwoordelijk voor een energiebedrijf met innovatiehubs verspreid over de wereld. Elk daarvan is druk bezig met projecten om de groene transitie van het bedrijf te versterken. Maar je hebt geen manieren of stimulansen bedacht om deze teams met elkaar te laten communiceren. Ondanks al het talent merk je opeens dat twee teams op verschillende locaties vrijwel identieke waterstofbrandstofcellen produceren. Als deze teams beter op elkaar waren afgestemd of actief hadden samengewerkt, was het eindresultaat misschien sneller bereikt of was er een veel betere innovatie ontstaan.

De silomentaliteit kan ook ravage aanrichten in de algehele samenhang van een innovatieproces. Zonder een uniforme aanpak en zonder communicatieprikkels kunnen verschillende teams het bedrijf in tegengestelde richtingen duwen. Het is dan ook van het grootste belang dat de bedrijfsdoelen worden vertaald naar concrete strategieën voor de verschillende afdelingen, en dat er hard aan wordt gewerkt om iedereen gemotiveerd en alle neuzen dezelfde kant op te houden.

Muurtjes afbreken

In theorie is het makkelijk om de silomentaliteit te doorbreken: zorg simpelweg voor mechanismen die het tegengaan. In de praktijk is het wat ingewikkelder. Bij innovatiemanagement moet ervoor gezorgd worden dat iedereen actief bijdraagt aan de communicatie en de bredere strategische doelen in het oog houdt. “Het is enorm belangrijk om een model te hebben dat alles omvat, van idee tot volledige uitrol. Medewerkers uit de gehele waardeketen moeten tijdens het volledige innovatieproces aanwezig zijn, of dat nu op de werkvloer is of in adviserende functies,” zegt Lauren Furstenthal, senior partner bij McKinsey. “Mogelijkheden bieden om tijdelijk mee te draaien in het innovatiecentrum of in sales- en marketingfuncties draagt ook bij aan een gezonde cultuur doordat er meer interactie ontstaat.”

Om een silomentaliteit te voorkomen, moet iedereen actief betrokken worden bij de projecten door middel van input en feedback. Daarnaast is het van onschatbare waarde contact met andere collega’s aan te moedigen – niet alleen met degenen die direct aan het project werken, maar ook met mensen uit andere afdelingen. Door verschillende visies te horen, krijgen teams een beter beeld van hoe hun innovatie in de praktijk zal uitpakken. Het is dus een goed idee om voor zulke projecten teams te vormen met mensen uit verschillende afdelingen. Zo breng je niet alleen verschillende vaardigheden en perspectieven samen, maar breek je ook muren tussen afdelingen af.

Het is dus zaak om helder en regelmatig te communiceren over de strategie van het bedrijf. Door te tonen waar je als bedrijf naartoe wil, voorkom je een tunnelvisie bij innovators en het blindstaren op eigen projecten. De sturende rol van projectmanagers is hiervoor belangrijk: zij moeten ervoor zorgen dat er niet afgedwaald wordt van de strategische doelen. Wees overigens niet bang om te veel te communiceren! Je zult zien dat het zijn vruchten afwerpt als het tijd voor de uitvoering is. Houd ook in gedachten dat afstemming niet betekent dat er geen tegenstrijdige ideeën mogen zijn. Integendeel, het is juist belangrijk dat verschillende standpunten worden gehoord en dat conflicten op een goede manier worden opgelost. Als je dit niet doet, kan het vertrouwen wegzakken en wordt het moeilijker om samen te werken. Trouwens, te veel harmonie kan ertoe leiden dat mensen wat op hun lauweren gaan rusten.

8. AI-scepticisme

AI is de motor achter allerlei slimme innovaties, maar roept ook wantrouwen op – vaak omdat mensen bang zijn hun baan te verliezen.

Als je het over innovatie hebt, kan het onderwerp ‘AI’ bijna niet vermeden worden. Dat AI inmiddels overal is, is een bekend gegeven. De hype erover is echter niet altijd gegrond en verdient een kritische blik. Want hoewel AI-tools hun voordelen hebben en het werk van mensen makkelijker kunnen maken, vooral als het gaat om eentonig, repetitief werk, hebben ze ook hun beperkingen. Generatieve AI heeft nog steeds last van hallucinaties, wat betekent dat je er niet zomaar op kunt vertrouwen. De enorme hoeveelheid data waarmee AI-chatbots getraind worden, wekt al gauw de illusie van expertise. Maar dat is eigenlijk hetzelfde als er vanuit gaan dat die grappige papegaai van je buurvrouw ook precies weet wat hij communiceert als hij iets roept. 

Tegelijkertijd kunnen we AI niet negeren. De ontwikkelingen van de afgelopen jaren zijn zo snel gegaan dat het al dingen kan die we nooit voor mogelijk hadden gehouden. We kunnen nu binnen een paar seconden, door het geven van een simpele opdracht, gave kunstwerken en lange, gedetailleerde teksten laten maken. Dat er hier en daar wat misgaat, is geen reden om AI niet serieus te nemen. Sterker nog, bedrijven doen er goed aan niet te wachten met het inzetten van AI-technologie. 

Het potentieel van AI is ook doorgedrongen bij CEO’s: volgens onderzoek van het World Economic Forum (WEF) uit 2025 vindt 88% van de CEO’s het belangrijk om de invoering van AI in hun bedrijf te versnellen. Nog maar enkele maanden eerder zei 91% van de CEO’s tegenover McKinsey te twijfelen of hun bedrijf wel ‘echt klaar’ is om AI-technologieën op een veilige, verantwoorde en productieve manier in te zetten en op te schalen. De zorgen over de betrouwbaarheid ervan blijven groot, maar dat zien we niet terug in de innovatiestrategieën.

Uit onderzoek blijkt: AI roept niet overal enthousiasme op binnen bedrijven. In een enquête van Qlik uit 2024 zegt 95% van de besluitvormers vertrouwen te hebben in de potentie van AI binnen het eigen bedrijf, terwijl 42% een gebrek aan vertrouwen bij de medewerkers ervaart. Deze scepsis lijkt zich door de hele organisatie te verspreiden, want 37% van de besluitvormers denkt dat ook senior managers terughoudend zijn. En een meerderheid (61%) ziet dat hun bedrijf door dit wantrouwen de rem zet op AI-investeringen. Zo leidt de angst voor het onbekende ertoe dat bedrijven ‘op safe’ spelen, met alle risico’s van dien.

Doelgericht gebruik

De zorgen over AI zullen niet snel verdwijnen, maar om er daardoor maar vanaf te zien, is riskant. De cijfers van het WEF zijn duidelijk: zelfs in dit prille stadium van de AI-revolutie kunnen bedrijven die de technologie goed inzetten hun omzet met 10% of meer zien stijgen. Essentieel is wel dat zowel medewerkers als managers getraind worden in verantwoord AI-gebruik. Er moet bijvoorbeeld voorkomen worden dat AI misinformatie en vertekening (‘bias’) in de hand werkt. Continue training is belangrijk, zodat iedereen op de hoogte blijft van de nieuwste ontwikkelingen.

Vertrouwen in AI kun je laten groeien door duidelijk te communiceren hoe je de technologie gaat gebruiken, in plaats van je medewerkers ermee te overvallen en te verwachten dat de productiviteit vanzelf omhoog schiet. “Bedrijfsleiders kennen de waarde van AI, maar ze lopen tegen allerlei obstakels aan die ervoor zorgen dat ze niet van prototype naar een waardevolle toepassing van de technologie komen,” zegt James Fisher, hoofd strategie bij Qlik. “De eerste stap naar een AI-strategie is een duidelijke use-case vast te stellen, met concrete doelen en manieren om succes te meten. Met dit als basis kun je kijken welke vaardigheden, middelen en data je nodig hebt om het op grote schaal te laten werken. Zo bouw je vertrouwen op en haal je het management aan boord, en dat is nodig voor succes.”

Het is dus belangrijk om met kleine, duidelijk omschreven use-cases te beginnen en van daaruit verder te bouwen. Leer je medewerkers om bepaalde repetitieve taken te automatiseren of laat ze zien hoe ze ‘prompts’ slim kunnen gebruiken. Door eerst de basis te leggen en elke dag kleine successen te boeken, maak je de weg vrij voor grotere innovatie. Als je je medewerkers elke week wat tijd geeft om met AI-tools te experimenteren, wordt het steeds normaler voor ze om de technologie te gebruiken als hulp bij innovaties.

““De snelle ontwikkelingen op het gebied van AI en generatieve AI bieden geweldige kansen voor bedrijven over de hele wereld, maar als ze hun mensen niet blijven trainen om het potentieel van AI te benutten, zitten ze op een tikkende tijdbom.”

Brian Duffy, CEO van SoftwareOne

9. Gebrek aan talent

In een steeds krapper wordende arbeidsmarkt kun je beter investeren in het trainen en bijscholen van je huidige team voor innovatie.

De laatste (maar niet de minst belangrijke) reden waarom innoveren vaak lastig is, is simpel: er is onvoldoende talent in huis om de nieuwste trends bij te kunnen benen. Een rapport van Deloitte uit 2024 laat zien dat technologische vaardigheden steeds sneller verouderen. Voor sommige vormen van technologie, zoals AI, is dat zelfs al na 2,5 jaar. Het is dus cruciaal dat elk bedrijf dat wil innoveren, ervoor zorgt dat medewerkers kennis hebben van de nieuwste technologieën en ontwikkelingen. 

Het razendsnelle tempo waarin AI-systemen zich ontwikkelen, is de kern van dit probleem, zo blijkt uit recent onderzoek van SoftwareOne, een bedrijf dat software voor bedrijven maakt. Maar liefst 53% van de bedrijven heeft op dit moment niet de AI-vaardigheden die nodig zijn om snel in te spelen op innovaties, en de helft heeft moeite om de juiste mensen te vinden. “De snelle ontwikkelingen op het gebied van AI en generatieve AI (Gen AI) bieden geweldige kansen voor bedrijven over de hele wereld, maar als ze hun mensen niet blijven trainen om het potentieel van AI te benutten, zitten ze op een tikkende tijdbom”, zegt Brian Duffy, CEO van SoftwareOne.

AI-talent is schaars op de arbeidsmarkt, en dat dwingt bedrijven op zoek te gaan naar talent binnen de eigen muren. 88% van de ondervraagde bedrijven ervaart al dat een gebrek aan interne kennis en vaardigheden voor een innovatie-achterstand zorgt. En 37% van de managers zegt dat hun bedrijf niet goed is toegerust om de kenniskloof op het gebied van generatieve AI op te lossen. AI is trouwens niet het enige vakgebied waar het wringt. Ook op het gebied van data-analyse zegt 43% van de bedrijven te weinig mensen met de juiste vaardigheden te hebben.

Vanaf de basis omhoog

De hierboven genoemde percentages tonen het onomwonden aan: veel bedrijven hebben niet de vaardigheden om in de toekomst concurrerend te blijven, zeker op het gebied van AI. Een groot deel van de medewerkers zit wellicht in een comfortzone en heeft daardoor moeite met grote veranderingen. Als de concurrentie wél de beste tech-talenten van de wereld in huis heeft, sta je met 1-0 achter. Gelukkig is er een uitweg: het actief bevorderen van nieuwe kennis.

De uitdaging voor het management is helder: zorg voor training en een cultuur van continu leren. De training moet vanaf de basis beginnen, waarbij oude denkwijzen en gewoontes op de schop gaan en iedereen in het bedrijf klaargestoomd wordt voor de toekomst. De scepsis rondom AI vraagt om een tweeledige aanpak: enerzijds mentaliteitsverandering, anderzijds concrete basiskennis van AI en simpele manieren om het in te zetten. Dit is het begin van heel veel leerzame AI-avonturen. 

Wil je het potentieel binnen je bedrijf tot volle bloei laten komen? Creëer dan een ‘schatkaart’ (een overzicht) van de vaardigheden en kennis van je team. Misschien loopt er wel talent bij je rond dat je nog niet hebt ontdekt. Het is ook inspirerend om te kijken naar hoe andere bedrijven omgaan met een tekort aan talent. IBM verrast bijvoorbeeld met een ‘new collar’-aanpak, waarbij de focus ligt op wat iemand kan, los van de papiertjes. Mensen die misschien geen diploma hebben, maar wel de juiste skills, krijgen uitvoerige training. Deze aanpak, met interne training en stages, verrijkt de talentenvijver van het bedrijf aanzienlijk. Het is een slimme zet: het bedrijf zaait niet alleen talent, maar oogst ook loyaliteit door in de eigen werknemers te investeren.

Tot slot, en dit is cruciaal, ook AI zelf speelt een rol in het oplossen van het tekort aan talent. De voornaamste troef ervan is immers dat je er routinematige, tijdrovende taken mee kunt automatiseren. Denk aan HR, waar AI de werving en onboarding kan stroomlijnen en glasheldere teksten voor de digitale communicatie opstelt. Op softwaregebied zorgt het voor eenvoudige codering, gegevensopschoning en het bewaken van de cyberbeveiliging. Zodat talentvolle medewerkers zich met innovatie kunnen bezighouden. AI speelt ook een grote rol in training. AI-gestuurde leerplatforms zorgen voor snellere kennisontwikkeling door de inhoud af te stemmen op de behoeften van de individuele gebruiker.

Conclusie

De slotsom is: bedrijven die hun twijfels over verandering opzij zetten en volop in innovatie investeren, plukken daar uiteindelijk de vruchten van. Innovatie is geen kwestie van afwachten tot de oogst vanzelf binnenkomt. Het vereist, om het te laten slagen, dat je doelbewust en methodisch te werk gaat. En ook de innovatiestrategieën zelf moeten steeds worden aangepast, zodat ze blijven aansluiten bij de bedrijfskoers.

Hoe er wordt geïnnoveerd, en met welke methoden, verschilt per bedrijf. Sommige bedrijven kunnen enorm baat hebben bij omgekeerd mentorschap, waarbij leidinggevenden inzicht in trends krijgen en dichter bij hun jongere collega’s komen te staan. Voor andere bedrijven ligt de focus misschien op het opzetten van innovatieve ecosystemen en samenwerkingsverbanden als oplossing voor een gebrek aan kapitaal. Cruciaal voor elk bedrijf is: het zorgen voor een mindset die veranderingen verwelkomt, leergierig is en die afrekent met conservatisme en scepsis jegens nieuwe technologieën.

Bedrijven die de wind van innovatie in de zeilen weten te vangen, varen een duidelijke koers naar succes. Ze worden aantrekkelijker voor getalenteerde medewerkers, maar ook voor investeerders die in deze tijden van snelle veranderingen juist op zekerheid uit zijn. Innovatiekracht zorgt ervoor dat je soepel mee kunt bewegen met ontwikkelingen in de samenleving. Wie niet met veranderingen meegaat, kan in de problemen komen: er zijn genoeg voorbeelden van grote bedrijven die langzaam verdwenen zijn omdat ze stil bleven staan in een veranderende wereld.