- Leiderschap in het tijdperk van generatieve AI
- Hoe combineer je menselijke intuïtie met kunstmatige intelligentie?
- Nieuwe kennis verwerven is de sleutel tot leiderschapsontwikkeling
- Het belang van een experimentele mindset
Waar de bedrijfswereld ooit een bolwerk was van rigide hiërarchieën en top-down-besluitvorming, geven steeds meer moderne organisaties de voorkeur aan een meer wendbare en inclusieve benadering van leiderschap. Deze verschuiving is niet zomaar een vluchtige trend, maar een fundamentele verandering als reactie op het duizelingwekkende tempo van de technologische vooruitgang, dat elk aspect van de werkwijze van organisaties en hun interactie met stakeholders opnieuw vormgeeft. In het industriële tijdperk waren voorspelbaarheid en standaardisatie de hoekstenen van zakelijk succes. Leiderschapsmodellen weerspiegelden deze realiteit en gaven prioriteit aan controle, stabiliteit en efficiëntie. Deze traditionele leiderschapsstijlen – autoritair en hiërarchisch – sloten goed aan bij de behoeften van die tijd. Maar in het huidige digitale tijdperk, waarin meedogenloze innovatie en disruptie de nieuwe normen zijn, zijn dit soort modellen hopeloos verouderd en zelfs contraproductief geworden.
De 21e-eeuwse leider moet door een continu veranderend technologisch landschap koers weten te zetten — en houden. Een landschap waarin mondialisering geen buzzwoord is, maar een dagelijkse realiteit. De hedendaagse leiderschapsstijlen zijn gebaseerd op een toekomstgerichte visie en richten zich op samenwerking, participatie en een cultuur van flexibiliteit en voortdurend leren. Om in dit digitale tijdperk succesvol te zijn en de doelstellingen van de organisatie te behalen, moeten leiders bovendien de complexiteit van nieuwe technologieën begrijpen en digitale tools strategisch weten in te zetten. In dit artikel kijken we naar hoe leiderschap in het digitale tijdperk evolueert. We onderzoeken de nieuwe vaardigheden en mindsets die leiders nodig hebben om te slagen en hoe ze voorop kunnen blijven lopen in een wereld waar de volgende grote technologische doorbraak nooit ver weg is.
“De rol van managers in de snelgroeiende maatschappelijke transformatie waarbij AI betrokken is, kan niet genoeg worden benadrukt.”
Nicholas Berente van de Universiteit van Notre Dame
Leiderschap in het tijdperk van generatieve AI
Generatieve AI zal ongetwijfeld een diepgaande impact hebben op de zakenwereld, allerlei uiteenlopende kansen bieden en vele sectoren opnieuw vormgeven. Tegelijkertijd brengen deze ontwikkelingen ook enorme bezorgdheid teweeg onder de beroepsbevolking. Zo zijn veel werknemers bang dat AI hun banen zal overnemen en dat ze in een steeds meer door technologie gedreven arbeidsmarkt niet meer kunnen concurreren. Er is ook duidelijk bezorgdheid over privacykwesties. Zo voelen werknemers zich er ongemakkelijk bij dat AI hun werkzaamheden gaat monitoren of ongemerkt hun loopbaanontwikkeling zal beïnvloeden. Naast deze persoonlijke zorgen is er bovendien een breder ethisch debat gaande. Gebruiken we AI bijvoorbeeld wel op een verantwoorde manier? Hoe transparant zijn we tegenover onze klanten over het gebruik van deze technologie? Leiders in alle facetten van het bedrijfsleven — van productontwikkeling tot klantenservice — moeten deze ethische aspecten zorgvuldig in overweging nemen. Te midden van deze uitdagingen is het belangrijker dan ooit dat werknemers vertrouwen hebben in hun leiders. Voor leiders is het dan ook van essentieel belang om complexe uitdagingen op een bedachtzame en transparante wijze te benaderen, waarbij ethisch leiderschap en heldere communicatie vooropstaan.
“De rol van managers in de snelgroeiende maatschappelijke transformatie waarbij AI betrokken is, kan niet genoeg worden benadrukt”, vertelt Nicholas Berente van de Universiteit van Notre Dame. “Het zijn de managers die alle belangrijke beslissingen nemen over AI. Zij houden toezicht op de ontwikkeling en implementatie van op AI gebaseerde systemen. Ze gebruiken deze systemen onder andere bij hun besluitvorming, maar ook om de klantinteractie te optimaliseren en processen te stroomlijnen. Het zijn ook de managers die hiervoor budgetteren, toezicht houden op AI-projecten en de organisaties die de toekomst vormgeven besturen”. Hoewel het waar is dat de CEO, CIO of head of engineering op het gebied van AI-implementatie doorgaans aan het roer staat, is het van cruciaal belang dat zij ook andere leden van het team bij het proces betrekken. “Medewerkers van verschillende afdelingen moeten samenwerken en interne use cases opbouwen om de productiemogelijkheden voor klanten te versnellen”, voegt Naveen Zutshi, de CIO van Databricks, toe. “Binnen onze organisatie werken zakelijke teams samen met ingenieurs en IT-professionals onder de CIO om large language models (LLM’s) te ontwikkelen. Deze modellen optimaliseren bedrijfsprocessen binnen alle afdelingen”.
Hoe combineer je menselijke intuïtie met kunstmatige intelligentie?
De retailer River Island is een van de vele bedrijven over de hele wereld die al met ChatGPT aan het experimenteren zijn. “Ik denk dat we ons waarschijnlijk in een vergelijkbare situatie bevinden als veel andere mensen”, zegt Adam Warne, de CIO van het bedrijf. “We gebruiken AI om contentideeën te genereren. Denk aan blogposts, marketingposts of productbeschrijvingen. Maar we gebruiken het niet in een productieomgeving”. Hoewel Warne gelooft dat generatieve AI enorm veel potentieel heeft, wil hij het nog niet voor klantgerichte diensten gebruiken. Hij zorgt er dan ook voor dat de content van generatieve AI altijd door een mens wordt beoordeeld voordat het de klant bereikt. Hij is wel van mening dat het slechts een kwestie van tijd is voordat de technologie zover is dat dat wel kan. “De snelheid waarmee het op de markt komt en zich ontwikkelt betekent in mijn optiek dat iedereen het in de gaten moet houden”, voegt hij eraan toe. “Het is nog lang niet mainstream, maar ik denk wel dat het heel snel productieklaar zal zijn”. Menselijke intuïtie met kunstmatige intelligentie combineren lijkt misschien tegenstrijdig, maar in werkelijkheid kunnen ze elkaar juist uitstekend aanvullen. Het zijn in feite twee complementaire kennisbronnen die — mits correct gebalanceerd — leiders kunnen helpen om beter geïnformeerde beslissingen te nemen en de juistheid en implicaties daarvan objectiever te kunnen beoordelen.
Dit betekent dat we AI niet moeten zien als iets dat de menselijke intelligentie kan vervangen, maar als een hulpmiddel om dit te verbeteren of uit te breiden. In dit digitale tijdperk kunnen we zonder essentiële menselijke kwaliteiten als empathie geen vertrouwen en respect opbouwen, en dat geldt ook voor een positieve, inclusieve cultuur. Het is daarom de taak van leiders om ervoor te zorgen dat AI op ethisch verantwoorde manier wordt geïmplementeerd en dat daarbij de waarden en rechten van alle belanghebbenden gerespecteerd worden. Om dit te bereiken moeten leiders relevante kennis en vaardigheden verwerven waarmee ze op de hoogte kunnen blijven van de ontwikkelingen op het gebied van AI. Bovendien is het belangrijk dat ze zorgen voor een innovatiecultuur waarin teams zich empowered en gemotiveerd voelen om met AI te experimenteren, en waar hun prestaties niet alleen erkend maar ook beloond worden. Ten slotte is het de taak van deze leiders om een symbiotische relatie tussen mensen en AI te bevorderen en daarbij op de hoogte te zijn van zowel de sterke en zwakke punten van beide ‘partijen’. Ze moeten ervoor zorgen dat mensen begrijpen dat AI er niet is om hen te vervangen, maar om hun capaciteiten uit te breiden en hun werkzaamheden efficiënter te maken. Een effectieve methode is het adopteren van een mensgerichte AI-aanpak, die de principes van menselijke autonomie, waardigheid en rechten onvoorwaardelijk respecteert.
Nieuwe kennis verwerven is de sleutel tot leiderschapsontwikkeling
Maar wat is er precies voor nodig om als leider in dit digitale tijdperk effectief en succesvol te zijn? Allereerst is het belangrijk om niet alleen je sterke kanten, eigenschappen en vaardigheden te identificeren, maar ook je verbeterpunten te erkennen. Zelfbewustzijn staat centraal in dit introspectieve proces en is essentieel voor leiders om hun vaardigheden te verbeteren, wat zowel hun eigen ontwikkeling als de groei van hun organisaties ten goede komt. Een uitstekend voorbeeld hiervan is Google’s Project Oxygen, dat gebruikmaakt van de Upward Feedback Survey — een onderzoeksinitiatief waarmee managers direct feedback kunnen ontvangen over hun gedrag. Ook biedt het opties om hun prestaties te vergelijken met die van de best presterende leiders binnen het bedrijf. De Upward Feedback Survey biedt leiders waardevolle inzichten in hun eigen sterke en zwakke punten, die ze vervolgens kunnen gebruiken om de tekortkomingen door middel van gerichte trainingen aan te pakken. Het gaat er hierbij niet om dat de tekortkomingen onder de aandacht gebracht worden, maar om leiders te helpen effectiever te worden in hun rol. Dit onderzoeksinitiatief kan ook andere organisaties waardevolle inzichten bieden. Het creëert een gestructureerd kader waarbinnen leiders gericht aan hun persoonlijke ontwikkeling kunnen werken en een concreet actieplan kunnen opstellen voor het verbeteren van specifieke vaardigheden. Deze gerichte persoonlijke ontwikkeling stelt leiders in staat zich op specifieke en betekenisvolle manieren te verbeteren, wat direct hun vermogen om effectief te leiden versterkt en een positief effect heeft op de cultuur binnen hun organisatie.
Het leiderschapsontwikkelingsproces is direct gekoppeld aan kennisverwerving, iets dat IBM actief heeft toegepast in zijn ‘Basic Blue for IBM Leaders’-programma. Dit digitale trainingsprogramma voor managers is speciaal gericht op leiderschapsontwikkeling. Door middel van interactieve simulaties en praktijklessen krijgen toekomstige leiders de cruciale concepten spelenderwijs onder de knie, waardoor ze deze met meer zelfvertrouwen in hun toekomstige rollen kunnen toepassen. PepsiCo zet vol in op hun ‘Performance with Purpose’-visie, en dat zie je terug in hun leiderschapsinitiatieven. Zo is het Global Leadership Development Program van PepsiCo University een krachtige motor achter deze missie, waarbij deelnemers een actieve, dynamische leeromgeving wordt geboden. Ze gaan aan de slag met praktijkgerichte opdrachten, werken samen in teamprojecten, en tackelen uitdagingen die de gelaagdheid van de moderne zakenwereld weerspiegelen. Zowel IBM als PepsiCo zijn geweldige voorbeelden van bedrijven die een gebalanceerde combinatie van theorie en praktijk toepassen in hun programma’s voor leiderschapsontwikkeling. Zo trainen ze leiders die meer in hun mars hebben dan alleen boekenwijsheid; deze leiders kunnen hun kennis vlot in de praktijk brengen en zich soepel aan de steeds veranderende complexiteit van de markt aanpassen.
Valerie Chan, de drijvende kracht achter talentontwikkeling bij Datadog, merkt op dat steeds meer leiders het nut van leren inzien. “Leren en ontwikkelen werd vaak afgedaan als een ‘leuk extraatje’, maar tegenwoordig erkennen bedrijfsleiders steeds vaker het belang van investeren in hun medewerkers. En dan gaat het niet alleen om de standaard onboarding of de basis technische trainingen”, zegt ze. “Leren en ontwikkelen lijken soms de directe productiviteit van een medewerker te onderbreken. Waarom zou je bijvoorbeeld uren steken in een training als je ook een project kunt afronden of een belangrijk klantgesprek kunt voeren? Maar wat ik onze teamleden duidelijk probeer te maken, is dat de tijd die ze investeren in een nieuwe vaardigheid hen op de lange termijn juist productiever en effectiever maakt in hun werk”, legt ze uit. Chan is echter van mening dat er op dit vlak nog veel ruimte voor verbetering is. “Organisaties benadrukken vaak hoe graag ze hun personeel willen ontwikkelen om de prestaties te verbeteren en het personeelsverloop te verminderen. Maar wanneer het aankomt op daadwerkelijk investeren in extra personeel of geavanceerde leertechnologieën, blijken de budgetten ineens ontoereikend”, benadrukt Chan. “Zet leren bovenaan de agenda en luister naar je medewerkers, vooral naar de leiders op de werkvloer die direct zicht hebben op de leerbehoeften en de vaardigheidstekorten. Op die manier laat je je team zien dat je bedrijf een plek is waar groei centraal staat en waar ze tijdens hun hele loopbaan op steun kunnen rekenen”.
“Met een goed ingericht en uitgevoerd experimenteerproces kunnen organisaties zich onderscheiden van de concurrentie. Bovendien geeft het meteen een boost aan de betrokkenheid en het moreel van de medewerkers”.
Carlos Oliveira, mede-oprichter en directeur van adaptiveX
Het belang van een experimentele mindset
Laten we nu eens kijken naar het volgende vraagstuk: hoe dragen leiders die experimenteren en risico’s nemen bij aan voortdurende vooruitgang en groei binnen hun organisatie? Een experimentele mindset gaat verder dan de veiligheid van bekende routines; het omarmt onzekerheid en opent de deur naar innovatie. Mensen met deze mindset zien het nemen van risico’s en experimenteren als essentiële onderdelen van effectief leiderschap. Fouten zijn geen tegenslagen maar waardevolle leermomenten. Ze raken niet ontmoedigd door de mogelijkheid van falen maar zien dit eerder als een vruchtbare voedingsbodem voor ontwikkeling. Ze benaderen hun werk met een proactieve houding en zijn continu op zoek naar manieren om te verbeteren, of het nu gaat om het veranderen van de status quo van een vergaderagenda, het versimpelen van een ingewikkeld rapport of het aanscherpen van de communicatie binnen hun team.
De essentie van deze mindset is een eindeloze lus van doen en reflecteren: iets uitproberen, erover nadenken, leren van de ervaring en het dan opnieuw proberen. Concreet betekent dit dat je steeds bewijzen zoekt die je aanpak staven en dat je openstaat voor aanpassingen wanneer resultaten niet aan de verwachtingen voldoen. Hoewel deze weg bezaaid is met hindernissen, zijn het juist die sporadische, maar significante doorbraken die niet alleen de tegenslagen compenseren, maar ook leiden tot aanzienlijke vooruitgang. “Met een goed ingericht en uitgevoerd experimenteerproces kunnen organisaties zich onderscheiden van de concurrentie. Bovendien geeft het meteen een boost aan de betrokkenheid en het moreel van de medewerkers”, aldus Carlos Oliveira, mede-oprichter en directeur van adaptiveX, een ‘innovation & design sprint’ agency.
Bevorder een innovatiecultuur
Leiders die experimenteren omarmen, leggen het fundament voor een innovatieve bedrijfscultuur. Ze motiveren hun teams met een werkomgeving waarin vallen en opstaan niet alleen is toegestaan, maar wordt toegejuicht. Ze motiveren hun teams niet alleen door de middelen en ruimte voor experimenteren beschikbaar te maken, maar ook door te laten zien hoe je weloverwogen risico’s neemt en dit bij medewerkers te stimuleren. Deze leiderschapsstijl zendt een heldere boodschap uit: het is niet alleen veilig maar ook noodzakelijk om nieuwe methodes uit te proberen, in plaats van je alleen aan de vertrouwde manieren van werken vast te houden. In de praktijk betekent dit dat je je team stimuleert om bestaande processen onder de loep te nemen, frisse ideeën aan te dragen en uit te proberen, zonder daarbij huiverig te hoeven zijn voor het maken van fouten. Het draait om de transitie van angst voor verandering naar de acceptatie ervan als een route naar succes. Leiders die deze mindset stimuleren beseffen bovendien het belang van samenwerking met personen buiten hun directe team. Ze moedigen samenwerking tussen verschillende afdelingen aan en breken de barrières die onderdelen van de organisatie van elkaar isoleren. Dit draagt bij aan een hechtere werkomgeving, waarin nieuwe en inventieve ideeën vanuit verschillende perspectieven en expertise kunnen groeien.
“Gecontroleerde experimenten veranderen de spelregels voor hoe bedrijven functioneren en hoe managers knopen doorhakken”, stelt Harvard Business School professor en schrijver Stefan Thomke. Thomke benadrukt dat bedrijven niet alleen in financiële termen moeten denken als ze de resultaten van hun experimenten evalueren, maar dat ze juist het onverwachte moeten verwelkomen. Hij roept op tot een nieuwe denkwijze waarin ‘fouten’ niet langer als teleurstellingen maar als nieuwe mogelijkheden worden gezien. “Als bedrijven deze mentaliteit omarmen, zal nieuwsgierigheid steeds meer de boventoon gaan voeren”, vertelt Thomke. Hij wijst erop dat veel organisaties te voorzichtig zijn met experimenteren. Ook vindt hij dat “te veel nadruk op het slagen van experimenten medewerkers juist kan ontmoedigen om buiten de gebaande paden te treden. Ze blijven hangen in wat ze kennen en vermijden het uitproberen van radicaal nieuwe ideeën, uit angst om te falen”.
Ricardo Semler, de CEO van het Braziliaanse bedrijf Semco Partners, heeft een democratische werkplek geïmplementeerd waar werknemers hun eigen rollen, salarissen en in sommige gevallen zelfs hun managers kiezen. Dit actieve experimenteerbeleid op de werkvloer heeft geleid tot een enthousiastere en productievere groep medewerkers, wat een directe impuls geeft aan de groei en het succes van het bedrijf. “Ik geloof in verantwoordelijkheid, maar niet in piramidale hiërarchie”, zegt Semler. “Ik denk dat strategische planning en visie vaak een barrière vormen voor succes. Ik trek de nadruk op en de waarde van groei in twijfel. Voor mij is het succes van een bedrijf niet alleen een kwestie van cijfers. Die laten immers niet zien hoe tevreden de klant is met het product of wat de medewerkers echt van het bedrijf vinden. Ook zet ik vraagtekens bij de focus op talent alleen; een overvloed ervan kan net zo problematisch zijn als een tekort. En wat betreft controle, ik ben er niet van overtuigd dat dit altijd gepast, wenselijk of zelfs nodig is”.
Een laatste overweging
In dit digitale tijdperk moet leiderschap draaien om flexibiliteit, diversiteit en digitale kennis. Hedendaagse leiders moeten zich bovendien sterk maken voor een ethisch verantwoorde toepassing van technologie, waarbij het doel is de menselijke capaciteiten te versterken in plaats van te vervangen. Het vinden van de juiste mix tussen menselijke inventiviteit en de scherpe, datagedreven blik van AI is essentieel voor de symbiotische groei van beide. Als gevolg van de razendsnelle technologische ontwikkelingen hebben we in de toekomst leiders nodig die hun hele leven blijven leren, gewapend met een sterk zelfinzicht en een onophoudelijke leergierigheid. Daarnaast moeten deze leiders een bedrijfscultuur scheppen die experimenteren toejuicht, innovatie stimuleert en de leerervaringen uit tegenslagen op waarde schat. Durven innoveren en leren van fouten zijn nu cruciaal om groei te stimuleren en concurrerend te blijven. We staan bovendien voor een cruciale vraag: hoe bouwen we aan een toekomst waar AI en menselijke intelligentie elkaar versterken? En hoe zorgen we ervoor dat we ons dit tijdperk herinneren als een tijd van ongekende samenwerking en prestatie, en niet als een tijdperk waarin de menselijke rol naar de achtergrond verdween?
